COACHING DE PERFORMANCE

Le coaching de performance n’est pas de l’ordre du « Faire » mais du «Faire mieux» ou «Faire plus».

Il permet de provoquer une accélération dans la recherche des moyens mis en oeuvre et de nourrir la culture du résultat et de la performance.
L’accompagnement individuel du collaborateur aura pour objectif d’accélérer et d’ancrer le développement de pratiques professionnelles ou certaines compétences déjà existantes.

Les fonctions souvent concernées par un coaching de performance :

Je suis Directeur(rice) Commercial et souhaite renforcer la stratégie de vente :

- Comment renforcer la posture d’un manager coach pour accélérer la montée en compétences des collaborateurs?
- Comment optimiser les réunions d’équipe pour décloisonner les informations et gagner en efficience?
- Comment gagner en efficacité sur le ciblage, la politique tarifaire, le reporting?

Je suis Directeur(rice) d’Exploitation et souhaite favoriser la synergie entre les services :

- Comment développer mon leadership pour mieux fédérer?
- Comment intégrer l’intelligence collective dans le mode de fonctionnement?
- Comment rendre mes communications plus impactantes?

Je suis DRH et souhaite ajuster au mieux les ressources humaines aux enjeux stratégiques de l’entreprise

- Comment mieux structurer mes messages?
- Comment produire une forte impression lors d’une prise de parole pour convaincre un auditoire difficile?
- Comment répondre de façon pertinente aux objections les plus déstabilisantes?

Je suis Commercial et souhaite augmenter mes performances :

Comment affûter mes arguments face à un acheteur aguerri?
Comment répondre de façon assertive aux objections les plus déstabilisantes?
Comment optimiser mon organisation?
Quelles qualités développer pour vendre en période de crise?

Quelques exemples pour justifier d’un coaching de performance :

Un changement
d’équipe :

Réussir la 1ére prise de contact
Installer rapidement un climat de confiance
Comprendre et agir sur les facteurs de résistance

Un changement
d’organisation :

Repérer très vite la typologie des acteurs dans un contexte de changement
Comprendre et agir sur les facteurs de résistance
Adapter son accompagnement en fonction du positionnement du collaborateur sur la courbe du changement

Une direction
à plusieurs têtes :

Légitimer son périmètre d’influence et rendre visible ses compétences
Créer un jeu d’alliances